“我们所做的工作，是为上游出版商和下游发行商搭建一个‘分享·共赢’的平台，让整个产业链更加贯通。”四川文轩出版事业部总经理王益如是说。

　　2008年北京图书订货会，四川文轩出版事业部总经理王益带着“文轩出版·分享共赢”的理念与文轩策划的近1000个图书品种闪亮登场——四川新华文轩第一次公开以出版资源整合者、产业链衔接者的角色，通过“依托大中盘战略提供信息服务”的出版服务战略，介入上游策划，向业界发出了友好的邀约和倡议。

　　作为我国发行业第一家在香港上市的公司，四川新华文轩连锁股份有限公司利用其资本、渠道及信息优势，在打通产业链上，再次成为探路先锋。

　　“新华文轩提出了‘提供出版服务’的概念和战略，而文轩出版正是基于这样的行业状况和机遇应运而生,其定位也由此突显出来。”王益说。

　　做产业链的润滑剂

　　当前，出版发行业的产业化进程正快速推进。2007年11月20日，海天出版社正式被深圳新华并购，成为发行企业向上游进军的又一标志。作为最早进军出版领域的发行巨头之一，新华文轩的渠道型出版整合模式一直为业界关注。

　　2001年5月，新华文轩的母公司四川新华发行集团成立了四川新华出版有限责任公司，成为国内第一家由发行企业拥有的出版公司。新华文轩就此开始试水出版，踏上了从下游走向上游之路。2005年6月，新华文轩将旗下从事出版辅助业务的单元进行整合，成立出版事业部。出版事业部开始逐步统一规划出版业务。2007年初，为准备上市，新华文轩再度对旗下从事出版辅助业务的单元进行深度整合，并将出版事业部的重心移师北京，按股份公司新的商业模式开始运行。文轩出版按一个独立的战略业务单元（SBU）架构开始运行，而旗下的分子公司逐步弱化为统一规划下的业务研发部门。

　新华文轩上市前后，文轩出版事业部曾先后三次邀请国内二十多家出版社和十几家民营策划机构在北京举行同业恳谈会，就资本时代的出版业发展模式、文轩如何与出版社及社会出版力量广泛深入合作等问题进行了探讨。很多业界同仁认为：出版和发行处于“断裂”状态。一方面，上游出版社拥有出版资源，在市场机制上却有较大缺失；另一方面，渠道面对出版社的大量同质产品，只有以有限的利润通过打折、买赠、特价等方式与同行竞争，导致利润降低、物流成本加大、管理运营成本增加等。这种情况在上游中小出版机构与下游中小型书店、独立书店甚至集团采购主体当中，则体现为经营成本与采购成本不断提高，在营销支持与信息服务上不断投入。种种弊端导致了上下游之间矛盾重重，双方在“诚信”和“效益”中挣扎、博弈。

　　在此情况下，鉴于渠道和信息优势，文轩出版选择了以搭建平台的特殊方式参与上游环节。通过与上游出版机构的项目合作，把文轩上市后募集到的资本有序地引入出版领域，而“分享·共赢”的理念则是鼓励合作者与文轩共同去获取更大的市场份额，以此做大蛋糕，达到多赢。

　　提供有效出版信息

　　目前，新华文轩正致力于实施征订发行渠道、中盘分销渠道和终端零售渠道这样一个“三位一体”的大中盘战略。征订发行渠道已建立覆盖整个西部地区的封闭式征订发行网络；中盘连锁事业部已建立大中专教材与馆配业务单元和分销连锁业务单元，其中分销连锁业务已建立14个区域公司，覆盖全国近８０个重点城市市场；公司拥有西南书城、成都购书中心、天府书城、外文书店及分布在二级城市的25家大中型书城，200余家直营连锁网点；此外，公司与全国各出版社、其他上千家供货渠道以及全国新华书店等建立了伙伴关系。

　　因此，不同出版物的销售渠道、状态、策略等都可以从新华文轩这个“大中盘”中找到规律性的信息，为分门别类的产品找准一级城市或二级城市等不同的市场点，并在此基础上制定营销方案，为整个推广环节提供参考。

　凭借渠道优势，文轩出版可以基于大中盘平台进行信息收集与研究，及时、准确捕捉市场需求，帮助出版机构探索出渠道对出版物的影响。在此基础上，找准产品的差异化元素和卖点，快速策划出适销对路的产品，组织出版资源，从而实现产业链合作者的共赢。

　　这种基于渠道的策划，不仅为文轩中盘的分销渠道提供了强大的独家产品保证，也为已经建成的全国性分销网络与成熟的四川省内零售网络提供了一个基础品种的供应保证。文轩的自有渠道足以让文轩出版各类图书的策划人们底气十足，因为作为图书选题优化的前提条件的渠道已全面铺开，市场信息迎面而来，为研发与市场的全面的、深层次的互动策划提供了更为广阔的空间。

　　也正是因为新华文轩的渠道背景、自身定位，以及作为上市公司的运行方式，决定了文轩出版最终是市场的出版。王益多次强调，文轩出版是市场出版，是在做出版产业，不是几个文化人在做自己认为有价值的事情，而是根据市场的需求和反馈来开展工作，这是新华文轩作为上市公司的思维方式和股市的要求。也就是说，文轩出版的产品主要是基于大众市场的，同时兼顾定位明晰的分众市场，从产品线的建立到选题的产生，再到流通环节的营销，每一个阶段都紧紧围绕市场运作，有充足的市场论证依据。这是文轩出版的基础，也形成了文轩出版不同于书业现行出版的主要特点。

　　强大的渠道为文轩的出版业务提供了畅通的信息渠道、广阔的空间及强有力的资源支持。而文轩出版业务的茁壮发展，也为文轩的渠道扩张提供了产品支持与发展动力。

　　资本市场快速起舞

　　当前，现金流成为制约很多出版发行企业发展的关键因素。尤其是一些中小型出版企业，受资金回笼的压力，在大型常销型项目与短平快项目、在出版的中长期规划与眼前利益等关乎企业长远发展的经营抉择与现实压力下，面临着艰难的选择，常常由于投资压力而不得不放弃优质项目，眼看着机会流失。而资本为解决这类问题提供了可能——新华文轩共发行3.694亿股Ｈ股，集资净额20.12亿港元，其中8.6％用于“进一步发展辅助业务及与相关出版机构的产品开发合作”。也就是说，文轩出版将在三至五年内，陆续得到1.3亿至1.7亿元人民币的投入，这为引入足够的优质出版项目，组织足够的优质出版资源，进而理顺出版产业链提供了可能。

　　在资本的大旗下起舞，寻求资本合作，是文轩出版发展的最重要途径。据文轩出版有关负责人介绍，文轩出版与上游单位有六种合作模式：折扣结算型、盈亏分担型、租型收入型、小组收益型、承包分配型和产权整合型。而所有的合作模式，都是双方以资本、渠道为核心，通过现代管理手段运作的结果。“我们既欢迎三本书的合作，也欢迎三百本书的合作，还欢迎整体改制的合作。只要双方能达成共识，不同规模、不同内容的合作都可以得到规范化的推进，通过与优秀策划人和出版社的深度合作，将作者、出版机构、策划机构、资本、渠道等优势结合起来，综合行业的资源优势，最终实现分享与共赢，实现‘深度影响中国出版产业链’的目标。”王益说。

　　以“市场内容，大众作品，规范运作，分享共赢”为理念，经过6年的探索和实践，文轩出版走出了一条包括助学图书、生活图书、少儿图书、人文社科图书、文学图书、少儿期刊等方向的多元化产业发展之路。目前，文轩出版已经成为职能健全、结构合理、业务模式初步成熟、发展思路清晰的大中型出版策划机构。

　　从业务地位上看，文轩出版成为了新华文轩股份公司旗下和零售连锁、教材征订、中盘连锁并列的四大业务单元之一。从组织结构上看，文轩出版拥有运行管理部、总编室、市场部、出版物国际合作部等职能部门，并建成了助学图书开发部、生活图书开发部、少儿图书开发部、社科图书开发部、财经图书开发部、新华文轩传媒有限公司、新华文轩教育研究院7个分子业务机构，拥有员工160余人。从企业的可持续发展而言，文轩出版网聚了一大批优秀的策划人，与出版行业上游各环节优质资源建立了稳定的合作关系。比如顺利签约了王蒙、余秋雨、冯骥才、李敖、金庸、叶永烈等众多知名作家作品；与凤凰卫视、中央电视台、中共中央文献研究室等具备公信力的媒体机构或行业机构开始了重要的项目合作……此外，2008年文轩出版正式成立新华文轩教育研究院，启动现代传媒技术下的教育出版业务与教育出版服务的研究，为后续发展进行长远的战略规划与能力积淀！

　　2008年，文轩出版将主要对产品结构进行深入调整与优化，进一步优化内部产品布局，深入挖掘产品线的内涵与外延，并完善内部能力建设，加强营销协同和提升管理能力。同时加大对外合作力度，全面整合出版资源，探索新的合作模式，促使文轩出版再上新台阶。